¿Qué datos de gestión hay que medir en tu farmacia para convertirla en una empresa rentable?

Antonio Torres. Presidente FEFAC y titular de www.farmaciaabierta24h.com

Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide , no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre.

William Thomson, primer Barón de Kelvin

Un proceso es un conjunto de acciones o actividades con un inicio y un final para conseguir un resultado.

Los KPIs (Key Performance Indicators o indicadores clave de resultados), traducido a lo fácil, indicadores de proceso, son valores que nos permiten evaluar un proceso y poder comparar ese valor después de realizar cambios para ver si éste ha mejorado o no.

Uno de los objetivos de usar KPIs, es mejorar la eficiencia de nuestros procesos, en unos casos, para reducir costes, en otros para mejorar ventas, en otros para mejorar la rentabilidad, etc

Tenemos pues que seleccionar sobre qué procesos vamos a definir indicadores y centrarnos solo en esos. Otra cosa es si lo que se quiere es actuar en todos y a la vez, en ese caso os recomiendo entrar en sistema de calidad global de la farmacia tipo ISO, que desde el punto de vista de herramienta de gestión nos permite actuar y tener una visión global.

En una fase inicial, os recomiendo seleccionar y actuar sobre los más básicos y no plantearse mayores acciones hasta ver qué tal nos manejamos con estos.

Una farmacia, vista desde el punto de vista de procesos es igual que cualquier empresa puesto que tiene como mínimo los siguientes procesos (imagen 1):

Mapa de procesos de Farmacia Torres. Fuente Farmacia Abierta 24h. Antonio Torres. Copyright Antonio Torres.

En este post nos centraremos en los procesos y KPIs básicos de una farmacia

• Dispensación o venta:en este aspecto es fundamental tener claro que todo lo que pase con un cliente ha de quedar registrado. De la venta y los encargos ya queda un registro, pero no de las «no ventas», ya sean estas por no tener suficiente stock o por no tener ese artículo entre nuestro stock nunca. Controlar estos tres valores nos va a permitir ver cómo crecer y dónde fallamos y si es de una forma reiterada, poder tomar decisiones al respecto. Muchos programas de gestión ya permiten llevar el control de faltas, solo hay que usarlo, pero SIEMPRE.
  • Dispensación:entendiendo como tal la referida a especialidades éticas, efectos, accesorios y formulas.
  • Número de artículos
  • Número de operaciones
  • Número de encargos
  • Número de faltas
• Venta:ésta incluye el resto de artículos y aquí es el punto en que el consejo sobre soluciones completas a las necesidades del cliente, que normalmente manifiesta como un «dame algo para …,» o un «dame xxx», y la venta complementaria. Los siguientes indicadores nos darán una idea de la capacidad de cada persona para aconsejar y su grado de conocimientos. Son además indicadores que inciden directamente en la rentabilidad.
  • Número de operaciones de parafarmacia
  • Número de artículos de parafarmacia por operación
  • Número encargos
  • Número faltas
• Recepción de mercancías:conviene distinguir entre recepción de mayorista o directamente desde laboratorio, puesto que tienen connotaciones muy diferentes
  • Mayorista:se trata de buscar la eficiencia por la vía de no repetir n veces una acción que pueda realizarse en una sola. De ajustar las horas de recepción a nuestros momentos valle de trabajo. Para ello son útiles los siguientes indicadores:
    • Número de artículos por pedido:  hemos de tratar de reducirlo para facilitar el trabajo del equipo y podemos hacerlo de diferentes formas, por ej.
    • Comprando todos los productos «A», máxima rotación (mínimo 15 al mes), el día uno de la decena o quincena (según sea nuestro periodo de facturación).
    • Número de pedidos mes: Posteriormente al paso anterior podemos reducir el número de pedidos día, al haber eliminado de estos los «A». Esto implica reducción en horas de trabajo dedicadas a recepcionar y disminución de número de errores simplemente por recepcionar menos pedidos
  • Pedidos directos a laboratorio: lo principal es conocer su grado de cumplimiento con las fechas de entrega, el material solicitado y la facilidad o ergonomía de la documentación que nos facilita, puesto que todo ello influye de forma directa en nuestra respuesta al cliente y en nuestros costes de tiempo del proceso, por ello aquí los indicadores han de ser en forma de una plantilla de evaluación en la que cada uno ponga los ítems que más le interese controlar en los aspectos citados.
• Procesos administrativos:sin ser estos una parte fundamental del concepto servicio sanitario de la farmacia, consumen mucho tiempo y no hacerlos correctamente puede significar costes muy importantes.
  • Facturación de recetas:Tiempo de facturación de recetas / num de recetas: nos da una idea de la calidad y cantidad de trabajo que llega ya hecho al momento de cerrar el seguro, pudiendo buscar estrategias de dividir partes del trabajo a momentos valle de carga de trabajo o a personas con menor actividad.
  • Procesos contables:agrupar estos procesos a un momento concreto y medir el tiempo empleado para procesarlos nos permite introducir cambios en nuestra organización interna y gestión de la documentación que nos permiten reducir mucho ese tiempo, que en este caso en muchas ocasiones es tiempo personal.

Para saber que KPIs utilizar y cuáles son mejores hay que hacerse primero unas cuántas preguntas y obtener las respuestas oportunas:

¿Qué proceso queremos mejorar?

Es evidente que no serán respuestas paralelas si hablamos de ventas, recepción de mercancías de mayorista o directas de laboratorio, rentabilidad del negocio, rendimiento de los componentes del equipo, etc…

¿Conocemos todos los pasos y factores que intervienen en ese proceso?

Es necesario conocerlos al máximo en su estado actual para poder identificar los factores que intervienen o condicionan el resultado y cuáles de ellos son críticos.

¿De qué medios, técnicos o no, disponemos para poder medir los resultados del proceso analizado?

Esto es importante porque se trata de poder trabajar con los medios de que disponemos, sin complicar en demasía el proceso, puesto que de hacerlo no nos servirá. Los datos tienen que surgir del trabajo diario en ese proceso, no de un trabajo específico y laborioso para obtenerlos.

Esto en cuanto a lo referente de los procesos, pero hay todavía algunas preguntas más y aún más importantes

¿Estamos dispuestos al cambio?

No tiene sentido y solo generará frustración el plantearse tomar datos y sacar conclusiones si no estamos dispuestos a cambiar y cambiar hasta mejorar, poniendo en cuestión nuestras propias decisiones anteriores

¿Está nuestro equipo dispuesto a entrar en cambios?

Es fundamental la actitud del equipo, puesto que van a ser pieza clave tanto en la obtención de datos como en la calidad de los mismos.

Nuestra estrategia  y tipo de datos deberá de adaptarse a las características del  equipo y que está dispuesto a hacer.

Una vez nos respondamos estas preguntas sabremos en qué queremos mejorar, de qué medios disponemos para medirlo y que problemas u opciones de mejora tenemos en ese proceso.

Post publicado originalmente en la web Diactual, plataforma integrada en La Farmacia Hoy.